« Sud Ouest Dimanche ». La souffrance au travail est-elle en augmentation ?

François Daniellou. Depuis les années 90, de nombreux clignotants sont au rouge. Ils alertent sur l’intensification du travail . Quels en sont les effets pour les travailleurs ? Nous constatons une très nette progression des troubles musculo-squelettiques qui touchent en priorité le poignet, le coude et l’épaule. Nous relevons aussi des atteintes à la santé mentale ou au rapport psychique au travail.

Quels sont les salariés les plus exposés aux troubles musculo-squelettiques (TMS) ?

Le nombre de reconnaissances et de déclarations augmente tous les ans. Nous sommes à 30 000 TMS par an. Ils se concentrent dans les secteurs où les salariés doivent répéter les mêmes gestes : le BTP, les caissières de supermarché, les hôpitaux, etc. Mais les TMS ne sont pas uniquement liés à l’usage du corps. Pour que le trouble se déclare, il faut également que le salarié se trouve en situation de stress.

Les troubles psychosociaux sont-ils facilement repérables ?

Ils sont plus diffus. Il existe une énorme part de souffrance qui n’apparaît pas et que chacun porte comme il peut. Quand elle apparaît, on n’est jamais immédiatement en situation de distinguer la part des difficultés personnelles des risques professionnels.

Comment se déclenchent ces troubles ?

Quand on a l’impression que l’on n’arrive pas ou plus à bien faire son travail. Presque toujours, il existe une tension entre ce que le travailleur (en fonction de son histoire et de ses compétences) considère comme un bon travail et une organisation du travail fixant des critères de qualité différents ou ne fournissant pas les ressources nécessaires.

Peut-on imaginer des critères communs ?

Qu’il y ait des critères différents, c’est absolument normal. Cela devient problématique quand on ne peut pas en discuter. Les gens se retrouvent avec le sentiment de ne pas pouvoir bien faire leur travail. Cela provoque de la honte. Et contrairement à la colère, la honte n’est pas un sentiment qui se partage. Quelqu’un qui a honte se replie sur lui-même en pensant que c’est lui qui n’est pas bon.

Cette honte peut-elle conduire au suicide ?

Les causes d’un suicide peuvent être multiples. Mais cette honte peut déboucher sur de la dépression. La dépression est une pathologie terrible. Un dépressif a tendance à généraliser avec des raisonnements du genre « Le chef ne cherche qu’à me nuire ».

Il y a forcément atteinte à l’estime de soi, à la façon dont on se regarde dans la glace, dont on se sent perçu par son conjoint. Dans le pire des cas, cela peut effectivement conduire au suicide.

Parmi les pays riches d’Europe de l’Ouest, la France serait celui où les travailleurs se sentiraient le moins écoutés et respectés…

Des études européennes l’affirment. Les travailleurs français sont en général peu associés en amont aux projets de transformation. Ils sont souvent mis devant le fait accompli.

L’encadrement est-il mieux traité ?

De plus en plus, l’encadrement a uniquement pour mission de faire descendre des prescriptions. On ne lui demande plus de faire remonter la réalité du terrain.

Les cadres se trouvent ainsi parfois pris entre ce qu’on leur demande de faire descendre et ce qui remonte jusqu’à eux mais qu’ils n’ont plus la capacité de pousser plus haut. Certains arrivent à se blinder suffisamment pour ne plus percevoir ce qui remonte. C’est une manière de se protéger, mais ils reportent du coup le problème sur l’échelon en dessous parce qu’il faudra bien que quelqu’un traite la réalité à un moment ou un autre.

Quelles sont les stratégies les plus fréquentes pour ne plus voir cette réalité ?

Ce ne sont pas forcément des décisions conscientes. Il suffit d’être toujours en réunion, souvent à Paris et vous n’êtes plus dérangé par la réalité.

Comment fonctionne ce monde que vous dites décalé par rapport à la réalité ?

Il est alimenté uniquement par les indicateurs de gestion. Ils font remonter des informations sur le fait que l’on a atteint les objectifs, mais ils ne font presque jamais remonter des informations sur tout ce qu’il a fallu faire pour y arriver.

Une des très grandes sources de souffrance aujourd’hui pour les travailleurs, ce sont les évaluations annuelles. Si l’on réalise les évaluations uniquement avec les indicateurs formels sans laisser aux salariés l’occasion de s’exprimer, on résume leur personnalité au respect de quelques indicateurs de performance. C’est terrible. Et à presque tous les niveaux chacun est concerné par le je-ne-veux-pas-le-savoir de la hiérarchie.

Est-il obligatoire qu’une entreprise génère ce genre de situation ?

Ce qui est fatal dans une entreprise, c’est qu’il existe des conflits de logiques. Une entreprise fait tenir ensemble des choses qui n’ont aucune raison d’être rassemblées : les intérêts des actionnaires, ceux des salariés, ceux des clients, etc. Ce qui n’est pas normal, en revanche, c’est qu’il n’y ait pas d’endroit pour discuter et qu’une logique prenne le pas sur les autres.

Peut-on sortir d’une telle crise ?

Il faut que les salariés retrouvent leur capacité à influencer leur environnement, même sur des petites choses.

Les syndicats ont un rôle majeur à jouer et très inhabituel. Les syndicats ont l’habitude de travailler pour les salariés. Là, ils doivent travailler avec les salariés. On ne peut pas se contenter de négociations.

Les dirigeants sont-ils préparés à ce genre de remises en cause ?

C’est un problème majeur. La culture des entreprises françaises, c’est que l’on est prêt à perdre de l’argent pour ne pas perdre de pouvoir. Nous sommes face à des forteresses mais des forteresses qui peuvent se trouver en situation de crise.

Faire appel à des psychologues, mettre en place des numéros d’appel, cela peut sauver des gens de façon individuelle mais ce n’est pas ce qui règle le problème. Si l’on ne parle pas du travail, il n’y a pas d’issue…