Aujourd’hui nous allons nous pencher sur un sujet sensible : l’ergonome mit de côté, l’ergonome instrumentalisé par l’entreprise en bref, l’ergonome en situation d’échec.

Un bon nombre d’ergonomes tiennent à partager leurs histoires de travail avec les novices et/ou leurs étudiants. Il s’agit d’abord d’un objectif pédagogique visant à modifier sa stratégie d’intervention et à préparer une argumentation irréprochable, faute de quoi l’ergonome sera mit sur le banc de touche par l’entreprise. Et j’ai moi même remarqué que ces mêmes ergonomes parlent souvent des interventions ayant débouché sur des échecs. Ils établissent ainsi une sorte de ligne directrice du bon comportement à avoir, fortement basé sur l’enseignement par l’erreur.  Après tout, tirer des leçons de ses échecs n’est-il pas le meilleur moyen de ne plus faire d’erreurs ?

L’objectif de cet article est donc de donner quelques conseils (à relativiser) concernant les stratégies d’intervention :

1/ Les questions de santé et de sécurité au travail ne sont pas une bonne porte d’entrée sur le circuit décisionnel de l’entreprise.

Modifier le travail à sa base implique d’être inclus dans le circuit décisionnel de l’entreprise. Il s’agit de découvrir au plus vite qui prend les décisions liées aux transformations des systèmes. Il s’agit bien souvent du chef d’établissement qui pilote le projet (et donc celui qui va débourser les sous), le responsable production, les médecins parfois (dans le cas des hôpitaux les médecins prennent généralement les décisions concernant leur service). D’où la nécessité de baser son argumentation sur ce qui les intéresse eux : les questions de performance, de qualité. Rentrer dans l’intervention sur les questions de santé au travail reste donc la dernière chose à faire (bien que ça soit ce qui nous motive tout particulièrement).

2/ S’assurer rapidement que ce pourquoi on nous appelle correspond à ce sur quoi on est capable d’agir (c’est à dire notre domaine de compétence).

Il s’agit d’une étape importante car le demandeur aura peut être une vision erronée, confuse ou incomplète du rôle de l’ergonome. “Oui, l’ergonome il est là pour le mal au dos“. Le risque est surtout de se lancer dans un domaine qui ne correspond pas à notre champ de compétence… et là pour résoudre le problème, on l’a dans l’os.

3/ Le demandeur n’est peut être pas le décideur.

La demande peut émaner de la médecine du travail qui a eu des échos des problèmes de santé. Parfois, la demande peut provenir d’un inspecteur du travail et le chef d’établissement accepte de faire appelle à un ergonome car au fond il n’a pas le choix. Selon la manière dont la demande arrive, l’argumentation va changer. Un chef un peu froid, qui a la réputation d’être un emmerdeur mais qui se retrouve décideur est un acteur stratégique à convaincre rapidement.

4/ Ne pas se la jouer “je pilote le projet de transformation”.

C’est le décideur qui porte la décision de transformation, pas nous. Notre capacité d’ergonome doit permettre de pouvoir persuader qu’il est important de décider de transformer les situations de travail. Le risque serait de se prendre pour le décideur. Il faut avoir suffisamment d’humilité pour accepter des décisions qui seront différentes de nos conseils. Un chef doit rester dans son rôle et il existera d’autant plus qu’on ne sera pas repéré comme étant celui qui oriente les décisions. Donc restons discret dans les missions qu’on occupe.

En définitive, il peut y avoir beaucoup d’erreurs durant une intervention en ergonomie (erreurs d’ordre techniques etc…) mais les plus nuisibles sont dues au manque de stratégie et d’argumentation puisque se sont ces arguments qui vont faire que l’on va être inclus ou non dans le projet. Il existe sûrement d’autres points auxquels je n’ai pas pensé. Je compte sur vous pour compléter la liste…